股票在线配资怎么配 战略落地难题：三大组织问题与破局思路_部门_项目_团队

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战略为何常常难以落地？

不少企业都曾经历类似的情景：战略制定得清晰而有雄心，但真正落地时却总是磕磕绊绊，推进周期拉长、协作效率低下，甚至不了了之。明明规划时高层拍板支持、团队信心满满，为什么到最后却“有始无终”？无数的企业经营实证表明，企业战略从制定到真正落地，中间存在着巨大的鸿沟。战略是对未来的判断和选择，往往难以做到完全正确，但企业可以通过高效执行不断地纠偏和迭代，逐渐趋近于想要的最终结果。正如罗伯特·卡普兰所说：“好的战略加上差的执行，几乎没有胜算；差的战略加上好的执行，或许可能成功。”

战略执行不力的原因通常是多方面的。可能来源于外部环境变化、也可能是相关资源投入不足，但组织自身的问题，往往是导致“差的执行”的罪魁祸首。当战略需要多个部门协作、涉及新业务开拓、触动现有资源与权责格局时，传统组织架构与激励系统往往难以匹配，导致战略成了“纸上谈兵”。

问题一：跨部门角色与协同机制缺失

典型表现

企业在推进关键战略时，常常需要打通多个部门的资源与动作，但现实中，“谁来统筹、谁来推、部门墙打不破怎么办”这类基础问题却常常没有答案。战略项目往往被交给主责部门“自行推动”，却缺少一个有效的机制来统筹过程、协调冲突、收口成果。协作变成了“靠关系”和“看态度”的事。与此同时，绩效考核依旧是按部门KPI分别打分，跨部门配合既不在任务清单上，也不计入绩效目标，自然缺乏动力。久而久之，大家对战略项目“口头重视、行动观望”，导致战略推进失速或落空。

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没有人对跨部门的整体结果负责，部门之间缺乏统一的目标和激励，是造成战略执行中各自为政、推诿责任的核心原因。Airbnb联合创始人Brian Chesky曾有一个关于此现象的巧妙比喻：“产品团队在一个山头，营销团队在另一个山头，两者之间只有一座又细又长的吊桥，每天仅有一些勇敢的‘想法’尝试通过这座桥”。缺少稳固的联结机制，跨部门合作就像摇摇欲坠的吊桥，稍有风吹草动就难以为继。

案例启示：宝洁的“品牌经理制”&Airbnb的高层挂帅

宝洁（P&G）早在上世纪就开创了“品牌经理制”，其实质就是一种跨部门角色机制。品牌经理作为“横向整合者”，被赋予协调研发、生产、营销、财务等职能的权力，确保围绕品牌战略有效落到执行，并在绩效上对品牌整体业绩负责。这种机制打破了部门墙，使宝洁旗下各大品牌长期在市场上保持竞争力。

同样地，Airbnb在进行品牌重塑这样的跨部门项目时，也深刻认识到联结机制的重要性。Brian Chesky 意识到需要把那座摇摇欲坠的“吊桥”换成坚固的“金门大桥”，因此他们指派至少一位高管作为项目主要负责人，全程支持并推动设计、市场、研发、内容等团队通力合作。有了高层挂帅和明确的协同流程，原本分散的团队迅速形成合力，顺利完成了品牌升级。

破局建议

不难发现，没有跨部门角色和协调机制，战略落地就缺少“组织黏合剂”。建立横向角色与共享目标，才能使企业内部形成“同频共振”，把战略目标有效传导到相关单元的具体行动上。

想要消除部门墙，必须要有人“跨墙而立”。建议设立跨部门项目经理、流程负责人等关键角色，专责统筹多个部门的战略任务。这类角色应被正式纳入组织架构，由高层直接授权赋能。例如，可指定一位高管为某项战略举措的直接负责人，下设跨部门团队执行，并让该负责人的KPI与项目整体成败挂钩。

同时，在绩效考核上引入“共同目标”，即针对需要协同的目标，为相关部门设置统一的评价指标。例如，新产品上市的成功可以同时计入研发、市场、销售各部门的成绩，以“双记”方式激励合作。同时按具体贡献考核各部门：将跨部门目标拆解为各环节子目标，明确每个部门在全流程中的责任，并分别考核。从制度上强调“全局胜利大于局部结果”，引导各部门为了共同的战略结果而协作，而不是各顾各的局部最优。

问题二：创新项目“兼职推进”

典型表现

不少企业在推进需要多个部门参与的创新项目时，缺乏正式的组织设置，往往是让各部门抽调 “兼职” 人员来组成临时团队。在忙碌的本职工作之余，只能利用碎片时间“顺便”推动项目。项目进展严重依赖个人热情和部门领导之间的偶尔协调。一旦遇到本部门日常事务冲突，创新项目的工作就被往后拖延。常出现的景象是：项目会议开了一场又一场， 待办事项列了一页又一页，但实际落地寥寥，最后各参与者回归本部门，项目“不了了之”。这种“兼职推进”的模式，使战略任务像挂在人们日常工作之外的一个额外负担，久而久之热度耗尽，战略也就搁浅了。

当创新项目涉及多个部门，又要求在一定周期内达成成果时，配备一个临时的“强执行组织单元”是必要的。“兼职制”本质上是对任务优先级的否定——既没有从组织架构上赋能，也没有从资源调度上保障，执行力自然形同虚设。

案例启示：iPhone诞生背后的重磅团队

从苹果公司开发初代iPhone的过程，就能明白“专职团队”的威力。2004年，乔布斯启动代号“Project Purple”的秘密项目研发iPhone，他没有让各部门“捎带手”来做，而是抽调全公司最优秀的人才组建了一支跨部门的攻坚团队。乔布斯指定资深高管斯科特·福斯特尔(Scott Forstall)担任iPhone项目负责人，赋予他从公司各部门挑人组队的绝对权限。福斯特尔在全公司范围物色精兵强将，把他们叫到办公室说：“你目前工作表现非常出色。我这儿有个项目希望你考虑加入。但我不能告诉你具体做什么。只能说，加入的话未来几年你的夜晚和周末都会泡在工作上，你会比以前任何时候都忙”。就这样，一批愿意全身心投入的顶尖人才汇聚到秘密团队中，全职攻关iPhone。这支重量级团队由乔布斯直接领导，成员不受原部门事务干扰，实现了高度专注和快速协同。据苹果后来披露，正是这种体制确保了iPhone在仅两年多时间里就研发成功，如果按常规部门各自推进，远不可能这么快推出划时代的产品。

破局建议

可见，要避免战略项目陷入“人人关心一点，没人负责到底”的窘境，企业需要打破常规的人力分配方式。针对公司级的重点创新项目，应该果断组建专职的重磅团队：选派精兵强将全职参与，配置专项资源和激励，赋予团队对各自领域的决策权。在项目周期内，这个团队就是一个“小公司”，对战略落地结果负完全责任。实践证明，这种“重磅团队”式的机制能极大提升复杂项目的执行效率，正所谓“拧成一股绳，心往一处想，劲往一处使”。而如果依旧沿用兼职、松散的推进方式，战略落地只能是“雷声大雨点小”，难见成效。

问题三：新业务衡量标准不清、团队认知存在分歧

典型表现

企业的战略规划中经常会包括一项经典结论：开拓新业务或进入新市场，但往往不知道该用什么标准来评判成功。传统业务有成熟的KPI，如销售额、利润率等，但新业务处于起步或成长期，如果仍套用老标准，结果通常不会“太好看”。进而导致团队内部对新业务价值产生认知分歧：一部分人重视短期财务回报，觉得新业务“不赚钱就是失败”；而另一部分人强调战略意义，主张用用户增长、市场份额等新指标来看待。这种评估标准的不一致会导致新业务团队苦于“用不适配的尺子被考核”，资源投入摇摆不定，组织内部也难以就优先级形成共识。战略规划层面明明是“给予时间与空间”，执行层面却变成“季度必须见回报”，新业务的战略价值得不到兑现。

典型案例：特斯拉的“长期主义”

作为向传统汽车行业发起挑战的新势力，特斯拉早期多年持续亏损，如果按传统车企“年度盈利”这一标准来看，它的业务似乎一败涂地。但马斯克和投资人采用的是不同的衡量视角，更关注产能爬坡、技术突破和用户增长，而非短期利润。事实证明这种眼光是正确的——特斯拉创立17年后的2020年才迎来首次全年盈利，此前的多年投入成为了其在电动车市场的遥遥领先的根本原因。试想，如果当初股东只盯着年度盈亏表，在连续亏损的头几年就叫停了项目，那就没有今天市值跨越万亿的特斯拉了。

显而易见，新业务需要新的评价逻辑。其战略价值常常难以用现有系统衡量，例如品牌影响、客户黏性、数据积累、新兴市场抢占等隐性成果，在报表上看不到，但对公司未来至关重要。

破局建议

当企业拓展新业务时，应当同步搭建符合新业务特点的衡量标准体系。

首先，在战略规划阶段就明确新业务的主要成功指标可能不同于成熟业务。例如，对创新产品的关注点可以是用户增长率、市场占有率、技术成熟度等，并将这些指标纳入新业务单元的考核体系，在内部宣导其合理性，形成团队共识，消除认知偏差。

其次，对新业务采取“保护性的资源配置”和“业务区隔”：设立独立的预算和团队，不与主业直接争资源，并给予一定的试错容忍度，让新业务“自由奔跑”。一旦业务价值得到证明，新业务就不再被视为“异类”，方能真正融入公司战略版图。

小结

战略的成败，往往不是止步于“方向不明”，而是困于“行动无力”。无论是跨部门之间的责任空白、“兼职团队”式协作的力不从心、还是新业务价值评估的失焦，本质上都指向了同一个问题——组织机制没有跟上战略的节奏。

需要明确的是，战略不仅是方向，更是一场由“组织系统”驱动的集体行动。如果希望战略真的“走到终点”，就要勇于打破现状，构建能支撑战略穿越复杂路径的制度“骨架”。毕竟，真正成功的战略，从来不是“靠热情走到一半”，而是“靠机制走完全程”。

本文作者：

戴 洵 万为瞻卓资深顾问

戴洵先生，万为瞻卓资深咨询顾问，曾就职于全球Top2快速消费品公司，曾参与多个企业管理咨询项目，拥有丰富的项目实践和落地经验。

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发布于：上海市

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